能力期望：总体上包括：企业现有的数字化系统，运行水平，业务在线化数字化程度（两个概念，企业各级组织对数字化的认知，组织现有的数字化运营，产品，开发，维护团队和能力，组织是否实施建设过大规模系统，如等。
各级相干部门（如高管，销售，市场，服务，工程核心管理者对建设的期望和规划。他们希望企业的中长期规划哪些可以被赋能和实现？目前企业的营与销及服务业务里哪些是结构性，方向性痛点和难点，哪些只是缺失数字化工具支撑？ 规划核心：上面两层问题得以结构化，对齐和澄清，些管理层希望和资源现状严重不匹配的期望也要被相应的纠偏和影响。
安全底线，实现路径初步规划（外采自建形成项目的定位：项目定位可以用句话描述企业大体要花多少时间周期，用什么样的方式，建设个涵盖什么业务范畴，解决什么核心问题的，谁来使 牙买加电报手机号码列表 用的系统？ 在我必须要达到的建设目标里，哪些业务过程定要被建立，要被变革，要被优化，哪些规则定明确？企业要为这些变化做哪些组织准备，项目要进行启动（即使外采，企业调研和选型前也要开始这些工作，不是股脑的推给乙方，自己没想清楚，没说清楚，乙方的打单方案不可能客观，还要顾及成本和报价竞争力，很多坑在建头款后暴露。
科学规划是国内企业最缺失的个大步骤，自己想要什么，定位说不清楚，仓促开始，自研把应该协调公司级资源的业务优化变成，业务运营操作级别人员和中初级产品人员的需求过程，卷来卷起，螺蛳壳里做道场，还在那个水坑里折腾。
几十个研发，产品，开发个月，最好的结果满足业务已经成熟的需求，价值非常有限。这些成熟的需求，业务往往运行成熟，哪怕部分线下也达到小区域高效。
彼此不美。 外采时的情形是：凑时间好容易把和业务老大的建设寄语（还谈不到需求，收集好，开始选型了，给到厂商信息有限，然后就要报价，反复沟通总感觉说不出谁的方案好。
在各个高管的意识流的判断（我听我同学提过，我参加个高管座谈有这么个印象, 我简单咨询过王总，他们刚使用过….的偏好中完成选型.建设中才发现，很多不明确，但甲乙方投入都是按天计算，大体按照行业做过差不多的，用起来